On parlait déjà co-développement en 2012 avec cet article, toujours d’actualité. On en profite pour en faire profiter ceux qui ont croisé notre route depuis et qui seraient passer à côté. Parce que le co-développement n’a pas fini de nous en apprendre!
Entre atelier d’échanges et coaching en collectif, les ateliers de co-développement sont une solution d’intelligence collective aux effets bénéfiques pour tous.
C’est quoi un atelier de co-développement ?
Selon Adrien Payette et Claude Champagne: « Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leurs pratiques. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants…». (Crédit: association française de Codéveloppement professionnel: http://www.afcodev.com)
Règle n°1: répartir les rôles
Dans l’atelier de co-développement, les rôles sont bien répartis: un participant est le “client”, les autres sont des “consultants”.
Le “client” expose sa situation.
Le rôle des “consultants” est dans un premier temps d’aider le “client” à explorer en profondeur sa situation, puis de lui proposer des solutions.
Règle n°2: suivre les étapes (ou pas)
En théorie, un atelier de co-développement suit des étapes claires. Nous verrons plus tard qu’en pratique, l’atelier suit le mouvement de ce qu’il produit chez les participants.
- L’explication : le client explique, les consultants écoutent.
- L’exploration : les consultants questionnent le client.
- La proposition : les consultants proposent des solutions, le client écoute.
- Le plan d’actions : le client sélectionne les idées qui lui sont le plus favorables.
Mise en situation et résultats: l’exemple de David
Le contexte
Parc de loisirs, automne 2011. David est agent de sécurité, rattaché au service d’accueil du site. Il se forme aux techniques d’accueil et à la relation client, et partage cette formation avec ses collègues qui elles, sont dédiées au pôle accueil.
Étape 1: l’explication
Depuis le début de la session, David évoque ses contraintes, ses difficultés pour bien accueillir et renseigner les clients, arguant un manque de soutien de la direction, des problèmes d’organisation.
Il revient régulièrement sur le même sujet qui lui pose problème : gérer les clients difficiles.
Il est régulièrement appelé par l’ensemble des services du parc pour « faire la police ». Ce qui peut l’amener parfois à intervenir dans des bagarres, ou bien quand d’autres collaborateurs n’arrivent pas à gérer l’agressivité des clients mécontents.
Très revendicateur, il en veut à sa hiérarchie de ne pas lui donner les moyens. Cela passe par un positionnement hautain à l’égard de l’entreprise, mais également auprès de ses collègues.
David explique sa situation et formule une attente : “Comment faire bouger la direction et lui faire entendre mes besoins”.
Étape 2: l’exploration
Le groupe le questionne ensuite pour creuser et comprendre. Très vite, les questions s’orientent sur ses tâches et son quotidien, mais tournent en boucle.
Viennent alors des questions sur “comment il vit son quotidien”, plus précisément ses ressentis, ses émotions.
Lui, l’homme de fer de la sécurité que rien ne semble atteindre, est harcelé de questions par 6 frêles jeunes femmes sensibles, sur ce qu’il ne laisse jamais transparaitre. Il évoque alors ses peurs, sa colère, sa frustration de ne pas être compris. Car en théorie, être agent de sécurité c’est faire du secours aux personnes, pas faire la police.
Une fois que le groupe l’a bien questionné, arrive la phase de contractualisation : “Qu’est-ce que tu attends du groupe pour t’aider à résoudre ta situation ?” La réponse qu’il apporte scotche le groupe: après un moment de réflexion, il répond “En fait, rien… j’avais juste besoin d’expliquer ce que je vis, ce que je ressens !”
Le résultat
Passé la surprise, j’ai demandé au groupe “Puisqu’il n’y a pas de demande, qu’avez vous envie de dire à David concernant sa situation?”
Le groupe a fait l’un des retours d’image les plus touchants et les plus sincères que j’ai eu l’occasion d’observer.
Les participantes ont reconnu qu’elles ne se rendaient pas compte de son quotidien, lui ont rappelé ce qu’elles appréciaient chez lui, se sont proposées de s’organiser lorsqu’il avait besoin de soutien moral, car enfin… ça faisait du bien de voir sa sensibilité. Le masque était tombé!
Mise en situation et résultats: l’exemple de Sylvie
Le contexte
Lille, printemps 2012. Sylvie est chargée de mission auprès d’une collectivité locale, avec une mission complémentaire de chargée de formation. A 24 ans, elle occupe ce poste dans le cadre de son contrat en alternance. Ses missions transverses l’amènent à mobiliser les chefs d’agence sur des projets RH importants pour eux.
Étape 1: l’explication
Sur 8 projets RH lancés, 1 seul a abouti : celui de l’agence sur laquelle elle est basée. Elle se demande comment mobiliser les directeurs sur ces projets.
Lors de cet atelier de co-développement sont présents des profils extrêmement variés : un électricien, un responsable de site, une collègue de travail, un informaticien…
Étape 2: l’exploration
Pour bien comprendre sa problématique, le groupe prend le temps de questionner Sylvie sur son environnement, sa situation, mais aussi sur comment elle s’y prend aujourd’hui, comment elle s’y prendrait par la suite, comment elle se sent dans sa mission, etc.
Plus le questionnement avance, plus Sylvie se livre. Elle parle de ce qu’elle fait, mais aussi des dysfonctionnements qu’elle rencontre, de la relation avec un PDG absent, de sa frustration de ne pas y arriver, de ses craintes de ne pas être embauchée à l’issue de sa mission, etc.
Après la phase de questionnement des participants, arrive celle de la contractualisation: je lui demande ce qu’elle attend du groupe.
Premier constat, c’est que son objectif a changé, puisqu’il passe de “avoir des outils pour mobiliser le groupe de directeurs” à “comment mieux me positionner dans la situation”.
Étape 3: la proposition
La diversité du groupe amène alors la diversité des apports.
Une première partie des échanges se fait sur des outils méthodologiques, de conseils pragmatiques sur la gestion de projet : organiser des réunions, proposer son projet comme un service plutôt que d’essayer de l’imposer. Chacun témoigne de son expérience.
Le deuxième champ évoqué par le groupe : son âge. Une partie de ses interlocuteurs a plus de 45 ans. Son PDG, à qui elle doit demander d’intervenir, a plus de 60 ans. Du haut de ses 24 ans, Sylvie n’ose pas s’affirmer.
Elle prend conscience qu’une grande part de ses difficultés vient de là lorsqu’un participant lui demande : “à qui ton âge pose-t-il problème ? Tes interlocuteurs t’ont-ils déjà fait des remarques à ce sujet ?”
En fait, elle a conscience de ce qu’elle doit faire, mais qu’elle ne fait pas car elle craint de ne pas se sentir légitime.
Étape 4: le plan d’actions
Elle repart avec 2 pages de notes, de conseils. Oui, je sais, ça fait beaucoup. Du coup, je lui demande les 3 points qu’elle retient pour elle-même, qu’elle peut mettre en place très rapidement et qui lui semblent accessibles.
Elle retient: arrêter de culpabiliser autour de son jeune âge, s’imposer auprès de son DG qui doit être relai, réclamer des réunions (et non pas proposer/demander) …
Ce qui est le plus frappant dans sa synthèse n’est pas ce qu’elle dit, mais COMMENT elle le dit : dans son regard à elle, il y a une pointe de fierté, un enthousiasme, un regain de confiance en soi qui laisse transposer un “Oui ! J’en suis capable”.
Dans le regard des autres participants, une surprise de voir les points qu’elle retient, que tous qualifient de grande maturité et de grand courage. Une satisfaction également d’avoir été utile.
Ils ont pu partager leur savoir, s’enrichir du savoir des autres, transmettre et faire grandir, faire progresser.
La morale de l’histoire
Dans les modes de formation traditionnels, la part belle est faite aux réflexions, aux mises en situation. Celles-ci partent d’un cas à résoudre, sur lequel on débriefe de la meilleure solution ou de la meilleure attitude à adopter.
Avec l’atelier de co-développement, les champs abordés évoluent sans cesse, en fonction du groupe, en fonction du participant. Le champ des compétences n’est pas le seul à être exploré pour trouver des solutions. Les ressentis, les opinions, les moteurs le sont aussi.
Le groupe est coach, c’est lui qui apporte et ce faisant, il apprend en même temps : sur lui, sur la situation, sur le participant.
C’est un merveilleux moyen de développer de l’intelligence collective au sein d’un groupe.
Le co-développement permet de trouver de nouvelles idées, de développer les savoirs, de partager les expériences et de progresser tous ensemble. Utiliser le co-développement, c’est l’assurance d’un regard différent!
En savoir plus
Pour expérimenter le co-développement, venez tester un de nos ateliers découverte!
convention.fr
Le codéveloppement est un outil puissant de mobilisation de l’intelligence collective.
Linda
Je viens de découvrir votre blog. Il est génial. Il respire le vent du Nord, la sympathie! Pouvez-vous me dire si le codéveloppement peut faire participer des demandeurs d’emplois qui souhaitent devenir coach et avoir une approche concrète de ce que sont les RH, leur organisation et fonctionnement dans l’entreprise mais aussi avoir une meilleure connaissance des problématiques auxquelles les dirigeants, managers et collaborateurs doivent faire face?
Eric Rolland
Bonjour Linda,
je perçois derrière votre demande un contexte bien précis.
Je vous contacte par mail, ce sera certainement plus constructif.
Merci pour votre intérêt