Dans le premier volet de cet article, je vous faisais découvrir, au travers du film «Die Welle», les bases d’un régime totalitaire, et les piliers de l’embrigadement des masses.
Et si l’on osait un parallèle avec le management !
Ramené au management
Entendons nous bien !
Lorsque nous parlons de management, il ne s’agit pas que du management de proximité. Ce serait trop facile!!!
L’entreprise, personne sociale mais personne toute de même, est le premier des managers : par sa culture, ses codes, ses règles.
Si nous nous arrêtons sur la finalité du management collectif, nous pourrions la résumer ainsi :
Manager un groupe ou une équipe sert à créer ou développer de la performance collective.
C’est à dire faire en sorte que la performance de l’équipe soit plus importante que la somme des performances individuelles.
Pour cela, il est nécessaire de souder et fédérer le groupe.
C’est ce qu’arrivent à faire nos 2 professeurs de «la (troisième) vague», avec 3 leviers simples :
- La force par la discipline
- La force par la communauté
- La force par l’action
- Le tout porté par un leader
Depuis longtemps, des concepts managériaux reprennent ces 3 leviers.
Avec d’autres noms et d’autres déclinaisons comme montré ci dessous :
La force par la discipline devient le besoin d’organisation d’un groupe
La force par la communauté devient le besoin de relation
La force par l’action reste le besoin d’action
Le tout porté par un leader, qui devient manager.
Ces concepts trouvent leur source dans la fameuse pyramide de Maslow :
Finalement, l’homme, qu’il soit seul ou en meute, a un besoin existentiel de combler…. ses besoins.
Le besoin d’organisation
La force par la discipline se décline dans l’entreprise par le besoin d’organisation.
Ce que réclament les équipes, ce sont des règles de fonctionnement claires, des règles du jeu connues, une direction.
Autant de points qu’en période de crise, de flou, les entreprises ont du mal à apporter, étant elles même dans une mouvance et une incertitude.
Dans ces périodes, communiquer sur ce qui reste d’actualité, ce qui bouge, ce qui est flou ou incertain et l’assumer comme tel, est déjà rassurant.
A l’image d’un équipage de bateau, savoir qu’on va devoir affronter la tempête, et avoir des éléments sur cette tempête est une façon de se préparer. Quitte à être dans la mélasse, autant le savoir (cf. la grenouille dans la marmite), cela permet de réagir.
Le besoin d’organisation passe aussi par des rituels : les rituels managériaux, les points de rencontres, les réunions planifiées. Mais aussi par les rituels moins formels : le pot du vendredi soir dans certaines structures, les repas de fin d’année, qui structurent le fonctionnement de l’équipe, de l’entreprise.
Enfin, et sans être exhaustif, on pourrait rajouter les règles du jeu, que ce soit en terme d’organisation (le qui fait quoi, l’affichage de l’organigramme, etc.) ou en termes de comportements.
A ce titre, les managers de proximité ont tendance à se référer au règlement intérieur. C’est déjà un bon début.
Mais cela pourrait-être personnalisé en fonction de l’équipe :
d’une équipe junior ou sénior, on n’attend pas les mêmes comportements.
Si vous travaillez dans une section de R&D, les comportements attendus sont peut-être différents du service comptabilité etc.
Répondre au besoin d’organisation, c’est coller au plus près à la personnalité et à la finalité de l’équipe, et ajuster cette organisation en fonction de ses spécificités.
Si le besoin d’organisation passe par la nécessité de poser le cadre, il passe aussi par la capacité des leaders à la faire respecter.
Or, je constate chez certains clients une difficulté à ce niveau là : une difficulté à recadrer.
Soit parce que le contexte économique est tendu:
– les compétences rares et j’ai peur de les perdre
– et si il part, comment je fais ;???
Soit lié à la culture d’entreprise:
– le piège du trop humain, qui a du mal à dire les choses en temps et en heure.
– La conséquence alors est de trop attendre, que la coupe déborde et que la réaction soit disproportionnée.
Le besoin de relation
J’ai toujours été frappé par les liens indéfectibles qu’entretiennent les anciens combattants entre eux. Dans la difficulté, ils ont du compter les uns sur les autres, s’entraider au péril de leur vie.
C’est de ce besoin dont il s’agit, qu’on retrouve dans le pouvoir par la communauté. «Ensemble, on est plus fort !».
Que fait-on dans les entreprises pour que chacun trouve sa place dans l’action collective, entretienne des relations saines.
Il ne s’agit pas obligatoirement d’affinités (et après tout pourquoi pas). Il s’agit au moins de se respecter. Connaitre le travail des autres, leurs contraintes, leurs plaisirs, c’est permettre à chacun de mieux comprendre l’autre.
En management, cela peut prendre la forme de «vis ma vie», de groupe de travail, de moments où chacun peut s’exprimer librement, et être aider par les autres, apporter sa contribution sans jugement, etc.
Je constate régulièrement ces bénéfices lors des ateliers de co-développement que j’anime.
Et pas la peine de toujours faire appel à des moments particuliers comme des cohésions d’équipe. Non.
Regardons plus simplement : que se passe-t-il dans les moments collectifs ?
J’ai trop souvent connu ces réunions ou chacun raconte ce qu’il a fait la semaine dernière à son manager (directeur/DAF… rayez la mention inutile)
Que faites vous pendant que votre sixième collègue commente ses résultats de la semaine dernière et son plan d’action de la semaine à venir ?
Bref, ce n’est pas du collectif, c’est une somme de managements individuels en collectif.
Et si au lieu de ça, on réservait ces moments pour demander au groupe de réfléchir à une question commune, à aider l’un ou l’autre à résoudre une difficulté ?
Ce besoin de relation est si fort et inconscient que sans vous en rendre compte, il vous influence des votre recherche de poste. Ce sont les valeurs d’entreprise qui vous attirent, par exemple.
Besoin de relations et besoin de reconnaissance, si cher à Maslow, s’articulent dans les codes, dans les modes de fonctionnement, le jargon interne, les anglicismes, les acronymes: il y a ceux qui comprennent et les autres. …
Rajoutons à cela l’uniforme, le code vestimentaire, le badge pendu autour du cou avec le cordon aux couleurs de l’entreprise, de la marque.
J’ai souri chez un de mes clients dont l’enseigne commercialise plusieurs marques. Chacun porte son gilet et son badge de la même façon, mais avec un cordon de marque différente. On est à la fois de la même société, tout en appartenant à un groupe plus restreint au cœur de celle-ci.
Le besoin d’action.
Tout en haut de la pyramide de Maslow se situe le besoin de réalisation : être utile, apprendre, laisser une trace.
Il en va de même au sens collectif : avoir une ambition commune, des projets collectifs, innover ensemble au service de cet objectif, etc.
Là aussi, des groupes de travail, une réunion mise à profit sur de la recherche de solutions, acter des décisions sur la base de la production du groupe permet à la fois d’être responsabilisant, et de répondre à ce besoin.
Mais si vous ne le faite que pour ces raisons, vous passez à côté d’un essentiel : le groupe a des ressources insoupçonnées et pourrait vous surprendre si vous le laissez faire : trouver des solutions inédites, s’impliquer au delà de ce que vous aviez imaginé.
C’est le constat d’une grosse entreprise dont le nom m’échappe.
Sensible à l’innovation, elle propose à certains salariés de se libérer du temps sur leurs heures de travail pour plancher en groupe sur des projets innovants, qu’ils choisissent.
En cours de réalisation, le service RH constate que ces employés ne prennent pas tout le temps qui leur est alloué, mais d’eux-mêmes, font une partie de ce travail sur leur temps perso. Par implication, par motivation, par sentiment d’utilité.
Bref, appuyez vous sur ses idées. Le groupe a alors le moyen de participer aux décisions et aboutir a des actions concrètes, et s’engager au delà de vos espérances.
Dans le besoin de réalisation de Maslow, il y a aussi le besoin d’apprendre, progresser, laisser une trace.
Cela passe par s’impliquer dans des projets soit, mais aussi se former, évoluer, se voir progresser.
En tant que manager, que faites vous pour montrer le chemin parcouru, faire un zoom arrière pendant un période de crise permet de voir les évolutions et de sentir que les efforts payent.
Et soyons fous : que faites vous pour fêter les victoires ?
Un manager, ou un leader
En coaching, j’entends souvent des personnes vouloir développer leur charisme, ou regretter un manque de charisme de leur hiérarchie.
Mais finalement, c’est quoi le charisme ?
Et si finalement, l’une des définitions tenait dans ce concept.
Que fait le manager pour communiquer une organisation claire, être transparent sur ce qui est faisable ou non, sans faux semblants ?
Cela répond au besoin d’organisation.
Que fait le manager pour que l’équipe se connaisse mieux, collabore efficacement et évite de perdre son temps en réunions inutiles, s’entraide lors de ces moments ?
Cela répond au besoin de relation.
Que fait le manager pour que l’équipe puisse innover, avoir un objectif clair même dans le brouillard, avoir de l’information le plus à temps possible pour agir efficacement ?
Cela répond au besoin d’action.
Celui qui sait répondre a ces besoins est alors reconnu par les équipes.
Les dérives
Mais revenons à nos moutons, notre (troisième) vague.
- Qu’est-ce qui fait que notre dirigeant, notre manager, ne tombera pas du côté obscur?
- Qu’est-ce qui permet d’éviter la dérive ?
- Quels sont nos garde-fous ?
Comme en management, s’appuyer sur ces clés n’est qu’un moyen, un outil.
L’ouvrage final ne dépend pas de l’outil, mais de l’artisan qui l’utilise.
A servir ses ambitions personnelles, le manager (ou l’entreprise) peut vite devenir gourou.
La dérive ou la droite ligne dépend de l’état d’esprit du leader.
Quel est son objectif, pour lui même, pour son équipe ?
C’est cet objectif qui détermine la ligne de conduite du manager, la finalité qu’il donne à l’équipe, la finalité du mouvement, et les valeurs qu’il véhicule.
Mais encore faut-il que le leader soit au clair avec ses propres valeurs et sa capacité à gérer sa relation au pouvoir.
Car enfin, sommes nous faits pour exercer le pouvoir ?
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